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出典がまったく示されていないか不十分です。内容に関する文献や情報源が必要です。（2014年11月）


中立的な観点に基づく疑問が提出されています。（2014年11月）


広告・宣伝活動的であり、中立的な観点で書き直す必要があります。（2014年11月）
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制約条件の理論（せいやくじょうけんのりろん、英：Theory of Constraints）もしくは制約理論（せいやくりろん）とは、イスラエルの物理学者であるエリヤフ・ゴールドラットが開発したマネジメント理論である。

自然科学で幅広く活用される「原因と結果（因果関係）」というコンセプトを、人が絡む組織の問題に適用し、自然科学における「理論」と同じレベルの再現性のある科学を、社会科学の領域に持ち込んだことが大きな特徴となっている[1][2]。1984年に米国で出版され、世界的なベストセラーとなった著書『ザ・ゴール』で当時の知識体系が公開された。

2001年に『ザ・ゴール』の日本語版が出版された当初、日本では「制約条件の理論」と訳されていたが、現在は国内でこの理論の普及を推進している組織のほとんどが「制約理論」と表記している[3]。原語（Theory of Constraints：直訳すれば「制約の理論」）に「条件（Condition）」という言葉がないため、日本語訳としては「制約理論」の方が本来の意味に沿っている。ただし、この理論を示す用語としては、日本を含めてグローバル規模では原語を略した「TOC」と言った方が通じやすい。
歴史

ゴールドラットは、物理学の研究で得た知見を使って画期的な生産スケジューリングの方法を編み出し、それを「OPT」と名付けたソフトウェアに実装した。OPTの基本的な原理を世に広めるために執筆したのが『ザ・ゴール』である[4]。同書は、経営危機に陥った工場を主人公がTOCを駆使して再建する様が描かれたビジネス小説。世界的なベストセラーとなり、TOCはSCM（サプライチェーン・マネジメント）の理論的な基礎になったともいわれている[5]。トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一の勧めで、ゴールドラットはTOCを理論化したという[6][7][8]。

ゴールドラットは、その後もTOCの研究・開発を続け、新たな知見を下記のような書籍の中で公開している。なお、下記のカッコ内は、日本語版のタイトルである。

『The Haystack Syndrome』（『ゴールドラット博士のコストに縛られるな！』)
1990年出版。「スループット会計」を活用した「TOC意思決定プロセス」について。

『It's Not Luck』（『ザ・ゴール2』）
1994年出版。マーケティングや経営全般の問題解決にも適用できる「思考プロセス」について。

『Critical Chain』（『クリティカルチェーン』）
1997年出版。現在のTOCの知識体系に含まれるプロジェクト・マネジメント法について。

『Isn't It Obvious?』（『ザ・クリスタルボール』）
2009年出版。小売業者が在庫を大幅に減らしながら売り上げを伸ばすための知見を公開している。

ゴールドラットは長年、『ザ・ゴール』を日本語へ翻訳することを禁じていた。日本語版が出版されたのは、原書の出版から17年後の2001年である。日本を愛してやまなかった[9]ゴールドラットが日本語への翻訳を禁じていた理由を、2001年のインタビューで「10年前、もし、日本の企業経営者たちが私の理論を学んだとしたら、日本の貿易黒字は2倍に拡大するだろうと予測しました。そうなれば欧米経済のみならず、日本経済も大打撃を被ることになる。そんな懸念があって、許可しなかったのです」と語っている[10]。

TOCが広く知られるきっかけとなった『ザ・ゴール』が工場の改革をテーマにしていたため、この理論を生産の領域の改革に貢献する理論だと考えている向きも多いが、現在はそのほかの分野でも広く活用されている。生産、サプライチェーン、ロジスティックス、会計、営業、プロジェクト、研究開発、IT、流通、保守、行政、教育、ヘルスケアなど、あらゆる分野に適用され、目覚ましい成果を上げている[1]。

2011年にゴールドラットが逝去した後も、TOCは発展し続けている。例えば、ゴールドラットが2003年に母国イスラエルで創業したゴールドラットグループ[11]では、イノベーションを創出するプロセスである「TOC for Innovation」[12]、組織をダメにする「7つの誘惑（The Seductive 7）」の発見とその解消方法[13]、病院経営を改善するヘルスケアアプローチ[14] ――といった知見が開発されている。ゴールドラットは、TOCをパブリックドメインにしているため[15]、同グループのほかにも独自に研究・開発している組織も多い。
概要

TOCの基盤となる考え方は「つながり」と「ばらつき」のある組織やシステムでは、仕事の流れを滞らせる制約の改善に集中すれば全体最適化が実現できるというものである。より正確に記述すれば、「システムにつながりとばらつきがある」という前提があれば「制約に集中する」ことで、必ず「全体に成果をもたらす」ことが可能になるということを示した科学的な理論だ。ゴールドラットは、自身が編み出した知見を「手法」や「方式」ではなく、「理論」だと位置付けている[1]。

『ザ・ゴール』が出版された当初は、制約に対して「ボトルネック」という用語を使っていた。しかし、生産以外の分野への適用が始まると、ボトルネックという言葉が誤解を生じかねないため、「制約」という言葉に置き換えたという[16]。

部署間を左から右へと仕事が流れてくる組織をモデル化したシステムを例にとろう。このシステムでは、個々の部署が1日に処理できる能力には、それぞれ20、15、10、12、16とばらつきがある。この例では、制約となっている部署の10以上にアウトプットが出ることは不可能である。この部署の改善だけに集中すれば、組織全体のアウトプットが向上することは明らかだろう[1]。

システムの例：Input >> 20 > 15 > 10 > 12 > 16 >> Output
継続的改善プロセス

制約の改善を継続するために、TOCでは「5つの集中ステップ（The Five Focusing Steps）」を提唱している[16]。以下は『ザ・ゴール』で記述されている「5つの集中ステップ」である[17]。
ボトルネックを見つける。

ボトルネックをどう活用するか決める

他のすべてをステップ2の決定に従わせる

ボトルネックの能力を高める

ステップ4でボトルネックが解消したら、ステップ1に戻る

このステップで重要な点は、制約以外の改善には取り組まないことだ。ゴールドラットは『The Haystack Syndrome』の中で、制約と非制約の区別を欠いた意思決定が、組織全体に大きなダメージを与えることを説明している。ゴールドラットは「TOCの真髄を一言で言うなら、集中である。しかしその意味は、辞書に書かれている意味とはいささか異なる。やらないことを決めることこそがTOCでいう集中である」とも語っている[18]。

ちなみに『ザ・ゴール』の原書の副題が、本節のタイトルにもなっている「A Process of Ongoing Improvement（継続的改善プロセス）」である[19]。
TOC 思考プロセス

思考プロセスはプロジェクトの開始と実施の各ステップ間を管理者がくぐりぬけるのを助ける一群のツールである。思考ツールの論理的フローでの使用は、説得のプロセス：
問題について同意を得る

解法の方向について同意を得る

その解法が問題を解決できることについて同意を得る

いかなる潜在的否定的波及効果も克服することに同意する

実施する際のいかなる障害も克服することに同意する

を進める助けになる。

TOCの実践者は、抵抗層としてはたらくマイナス面を変えるために、これらを参照する。

思考プロセスは、ゴールドラットその他によって成文化されている
現状構造ツリー (Current Reality Tree ＝ CRT, 多くの組織で使われている現状マップに類似)
好ましくない結果 undesirable effects (UDE, ギャップ要素としても知られる)のあいだの因果関係のネットワークを評価して、好ましくない結果のほとんどの根本原因(複数可)を突きとめるのを助ける。
蒸発する雲 (Evaporating cloud 対立解消図 conflict resolution diagram または CRD)
好ましくない状況の原因をいつも持続させている対立を解消する。