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ビジネスプロセス（英: business process）とは、組織の目的を実現するために組織関係者（組織のメンバー）が行う一連のタスクや活動のことである。事業プロセス（じぎょうプロセス）や事業メソッド（じぎょうメソッド）とも。
概要

ビジネス・プロセスは通常、次の3つに分類される[1]:
管理プロセス（en:management_process）
管理プロセスは上級管理職（企業幹部）によって行われるプロセスであり、たとえば戦略管理、予算編成、意思決定、企業統治などのタスクである。
運用プロセス（英: operational processes）
運用プロセスはコアビジネス（en:core_business）つまり「中核事業」や「本業」に当たり、典型的な活動としては調達・製造・宣伝とマーケティング・販売である。ビジネス用語で言う「価値」を生み出し収益をもたらす一連の流れである。
支援プロセス（英: supporting processes）
上述の運営プロセスや管理プロセスを支援する。タスクとしてはたとえば会計（経理）、求人（人事）、組織内の技術サポート、コール・センター業務などである。

ビジネスプロセスは、ミッション目的で始まり、事業目的の達成で終わる。プロセス中心組織は、構造化された部門のバリアに分離され、機能的サイロ（英語版）を避けようとする。

各ビジネスプロセスは、さらに複数のサブプロセスに分割でき、各サブプロセスもそれ自身の属性があるわけだが、上位プロセスの目標を達成するために貢献する。事業プロセスの分析は、典型的には、プロセスのマッピングとアクティビティ・レベルへのサブプロセスを含む。

ビジネスプロセスは、顧客に提供する「価値」の創造のため設計されるものであり、不必要なアクティビティは基本的に含むべきでない。ビジネスプロセスをうまく設計できれば、顧客に提供する価値をより効果的に生み出すことができ、コストを削減でき効率を上げることができる。

ビジネスプロセスをモデル化する技法が多数ある。例えばIDEF3やBPMNは、ワークフローで事業プロセスを描くため使える技法である。
歴史
アダム・スミス

プロセスを記述した最初の1人は、1776年の有名なピン工場の例のアダム・スミスであった。ドゥニ・ディドロの百科全書の記事により奮立たされてスミスは、以下の方法でピンの生産を記述した：

『1人が、ワイヤーを抜き取り、別のものがそれを直線に伸ばし、3人目がそれを切断し、4人目がそれを尖らせ、5人目にヘッド鵜を作るため頂点を磨く：ヘッドを作るには2つか3つの別のオペレーションを必要である：それをすることは特定の事業である。ピンを漂白するのもうひとつである。そして、ピンを作るという事業は、この方法で、18の別のオペレーションに分けられる、しかし、幾つかの工場で別々の手で実行され、他では時には2人か3人でそれらのを実行するであろう。』

スミスはまた、どのように分業の利用を通してアウトプットが増大させられるかを最初に認識した。スミスが、どのように作業が、特別化された作業員によって実行される、単純タスクのセットに分割されるかを記述する一方で、以前の生産が職人によって支配された社会では、一人の男が生産プロセス中に要求される全てのアクティビティ実行したであろう。スミスの分業の例の結果は、24,000%（原文）生産性の増大に帰着した。すなわち、同じ作業員の数で、分業を導入する前に彼らが生産していたピンの数の240倍を作った。

スミスが分業を提唱しなかったことは注目すべき価値がある。タスク分割の適切なレベルは、生産プロセスの経験的設計を通して定義された。同じ機能的ドメインに限定され、そして製造プロセスにおける直接的シーケンスにあるアクティビティを構成した、スミスのビューとの対照において、今日のプロセス概念は、重要な特徴として横断的機能性を含む。彼の考えの後労働分割は幅広く採用されたが、一方で、ずっと後まで機能的なタスクの統合、横断的機能、プロセスが一つの代替案であると考えられなかった。
その他の定義

1993年代初期に、米国企業およびそれに続く世界中の会社は、それまでの数十年間で失った彼らの競争力を再度達成しようと試みるリエンジニアリングの概念を採用し始めた。ビジネスプロセス・リエンジニアリングの主な特徴は、事業プロセスに焦点を当てることである。ダベンポート（Davenport：1993)は、（事業）プロセスを以下のように定義した。[2]

『特定の顧客や市場への特定なアウトプットを作りだすため設計されたアクティビティの構造化され、かつ測定されるセット。それは、どんな製品をに焦点を当てた主張に対比して、どのように作業が組織内で行われるかへの強い協調を暗示する。そこでプロセスは、始まりから終わりまで時空を超えて、インプットとアウトプットおよび作業アクティビティの順序が特定化された行動の構造を明確に定義する。...プロセス・アプローチをとることは顧客の視点を採ることを暗示する。プロセスは、組織がその顧客のため価値を作り出すため必要な何かを行うことによる構造である』

この定義は、プロセスが所有しなければならないある種の特長を含む。これらの特徴は、製品の観点（何をするか）に代えて、プロセス（どのように作業が行われるか）の事業ロジックに焦点を当てることで達成される。ダベンポートのプロセスの定義に続いて、我々は、プロセスが境界と、それがより小さな部品から構成されるインプットとアウトプット、プロセス成果物の受取者（顧客）が存在し、プロセス内におかれる変換が顧客価値を付加しなければならない、命令された時間と空間にあるアクティビティの明確な定義を持と結論付することができる。

ハマー（Hammer）とチャンピィ（Champy）の1993年の定義は、ダベンポートのそれのサブセットと考えられる。[3] 彼らはプロセスを以下のように定義した。

『一種類以上のインプットを使い、顧客に価値があるアウトプットを創り出すアクティビティの集合。