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ビジネスプロセス（英: business process）とは、組織の目的を実現するために組織関係者（組織のメンバー）が行う一連のタスクや活動のことである。事業プロセス（じぎょうプロセス）や事業メソッド（じぎょうメソッド）とも。
概要

ビジネス・プロセスは通常、次の3つに分類される[1]:
管理プロセス（en:management_process）
管理プロセスは上級管理職（企業幹部）によって行われるプロセスであり、たとえば戦略管理、予算編成、意思決定、企業統治などのタスクである。
運用プロセス（英: operational processes）
運用プロセスはコアビジネス（en:core_business）つまり「中核事業」や「本業」に当たり、典型的な活動としては調達・製造・宣伝とマーケティング・販売である。ビジネス用語で言う「価値」を生み出し収益をもたらす一連の流れである。
支援プロセス（英: supporting processes）
上述の運営プロセスや管理プロセスを支援する。タスクとしてはたとえば会計（経理）、求人（人事）、組織内の技術サポート、コール・センター業務などである。

ビジネスプロセスは、ミッション目的で始まり、事業目的の達成で終わる。プロセス中心組織は、構造化された部門のバリアに分離され、機能的サイロ（英語版）を避けようとする。

各ビジネスプロセスは、さらに複数のサブプロセスに分割でき、各サブプロセスもそれ自身の属性があるわけだが、上位プロセスの目標を達成するために貢献する。事業プロセスの分析は、典型的には、プロセスのマッピングとアクティビティ・レベルへのサブプロセスを含む。

ビジネスプロセスは、顧客に提供する「価値」の創造のため設計されるものであり、不必要なアクティビティは基本的に含むべきでない。ビジネスプロセスをうまく設計できれば、顧客に提供する価値をより効果的に生み出すことができ、コストを削減でき効率を上げることができる。

ビジネスプロセスをモデル化する技法が多数ある。例えばIDEF3やBPMNは、ワークフローで事業プロセスを描くため使える技法である。
歴史
アダム・スミス

プロセスを記述した最初の1人は、1776年の有名なピン工場の例のアダム・スミスであった。ドゥニ・ディドロの百科全書の記事により奮立たされてスミスは、以下の方法でピンの生産を記述した：

『1人が、ワイヤーを抜き取り、別のものがそれを直線に伸ばし、3人目がそれを切断し、4人目がそれを尖らせ、5人目にヘッド鵜を作るため頂点を磨く：ヘッドを作るには2つか3つの別のオペレーションを必要である：それをすることは特定の事業である。ピンを漂白するのもうひとつである。そして、ピンを作るという事業は、この方法で、18の別のオペレーションに分けられる、しかし、幾つかの工場で別々の手で実行され、他では時には2人か3人でそれらのを実行するであろう。』

スミスはまた、どのように分業の利用を通してアウトプットが増大させられるかを最初に認識した。スミスが、どのように作業が、特別化された作業員によって実行される、単純タスクのセットに分割されるかを記述する一方で、以前の生産が職人によって支配された社会では、一人の男が生産プロセス中に要求される全てのアクティビティ実行したであろう。スミスの分業の例の結果は、24,000%（原文）生産性の増大に帰着した。すなわち、同じ作業員の数で、分業を導入する前に彼らが生産していたピンの数の240倍を作った。

スミスが分業を提唱しなかったことは注目すべき価値がある。タスク分割の適切なレベルは、生産プロセスの経験的設計を通して定義された。同じ機能的ドメインに限定され、そして製造プロセスにおける直接的シーケンスにあるアクティビティを構成した、スミスのビューとの対照において、今日のプロセス概念は、重要な特徴として横断的機能性を含む。彼の考えの後労働分割は幅広く採用されたが、一方で、ずっと後まで機能的なタスクの統合、横断的機能、プロセスが一つの代替案であると考えられなかった。
その他の定義

1993年代初期に、米国企業およびそれに続く世界中の会社は、それまでの数十年間で失った彼らの競争力を再度達成しようと試みるリエンジニアリングの概念を採用し始めた。ビジネスプロセス・リエンジニアリングの主な特徴は、事業プロセスに焦点を当てることである。ダベンポート（Davenport：1993)は、（事業）プロセスを以下のように定義した。[2]

『特定の顧客や市場への特定なアウトプットを作りだすため設計されたアクティビティの構造化され、かつ測定されるセット。それは、どんな製品をに焦点を当てた主張に対比して、どのように作業が組織内で行われるかへの強い協調を暗示する。そこでプロセスは、始まりから終わりまで時空を超えて、インプットとアウトプットおよび作業アクティビティの順序が特定化された行動の構造を明確に定義する。...プロセス・アプローチをとることは顧客の視点を採ることを暗示する。プロセスは、組織がその顧客のため価値を作り出すため必要な何かを行うことによる構造である』

この定義は、プロセスが所有しなければならないある種の特長を含む。これらの特徴は、製品の観点（何をするか）に代えて、プロセス（どのように作業が行われるか）の事業ロジックに焦点を当てることで達成される。ダベンポートのプロセスの定義に続いて、我々は、プロセスが境界と、それがより小さな部品から構成されるインプットとアウトプット、プロセス成果物の受取者（顧客）が存在し、プロセス内におかれる変換が顧客価値を付加しなければならない、命令された時間と空間にあるアクティビティの明確な定義を持と結論付することができる。

ハマー（Hammer）とチャンピィ（Champy）の1993年の定義は、ダベンポートのそれのサブセットと考えられる。[3] 彼らはプロセスを以下のように定義した。

『一種類以上のインプットを使い、顧客に価値があるアウトプットを創り出すアクティビティの集合。』

我々が気づくように、ハマーとチャンピィは、より転換指向の認識を持ち、そして（プロセスの境界や時空内でのアクティビティの順序のような）構造的な構成要素により少ない強調をおいている。

ラムラー（Rummler）とブラーエ（Brache）は1995年に、下記を表明した時、組織外の顧客への焦点を明確にカバーした定義を使った。[4]

『事業プロセスは、製品やサービスを造り出すことを意図した一連のステップある。ほとんどのプロセス（...）は、機能横断的で、組織チャート上のボックス間の「空白」にまで及ぶ。幾つかのプロセスは、組織外部の顧客によって受け取られる製品やサービスに帰結する。我々は、これらを基幹プロセスと呼ぶ。その他のプロセスは、外部顧客から見えないプロダクトを創り出すが、事業の効果的管理に必須である。我々はこれらを支援プロセスと呼ぶ。』

上記のプロセスのタイプの2つ（基幹と支援）の区別は、プロセスが直接的に顧客の価値の創造に関わるか、あるいは組織内部のアクティビティに関わるかに依存する。この感覚で、ラムラーとブラーエの定義は、一次的と二次的アクティビティの区分でも構築する、ポーター（Porter）のバリュー・チェーンモデルに沿っている。ラムラーとブラーエに沿って、成功したプロセス・ベース組織の典型的特徴は、顧客指向の基幹プロセスで作られた一次的価値フローにおける二次的アクティビティの不在であった。組織チャートの空白に及ぶプロセスの特徴は、組織的構造のある形式に組み込まれたプロセスであることを示す。また、プロセスは機能横断的でもある。すなわちそれは、複数の事業機能を超えている。

最後に、ヨハンソン（Johansson）による1993年のプロセス定義を考えて見よう[5] 。彼らはプロセスを次のように定義した。

『インプットを使い、それをアウトプットを創るため変換する連結されたアクティビティのセット。理想的に、プロセスで起こる変換は、インプットに価値を付加し、上流または下流の受取者により有用で効果的であるアウトプットを創り出すべきである。』

この定義はまた、アクティビティ間の連結の構成と、プロセス内に置かれる変換も強調する。ヨハンソン他は、プロセスの可能な受取者として価値チェーンの上流部分をも含めている。

上記の4つの定義を要約すると、我々は、事業プロセスの特長を以下のようなリストに編集できる。
定義性
それは明確に境界、インプットとアウトプットを明確に定義されなければならない。
順序性
それは、それらのおかれた時間と空間に沿って順序づけられたアクティビティから構成されなければならない。
顧客
そのプロセスの成果物の受取者、顧客が存在しなければならない。
価値付加
プロセス内に置かれる変換は、上流下流を問わず、その受取者への価値を付加しなければならない。
組込性
プロセスは、それ自身で存在できず、それは組織的構造に組み込まれなければならない。
機能横断的
プロセスは、複数の機能に跨り、規則的に出来るが、必須ではない。

しばしばプロセス・オーナー（英語版）（すなわちプロセスの性能と継続的改善に責任がある人）もまた必要条件と考えられる。
プロセス・チェーン

プロセスが単独で存在することは稀である。多くの場合、他のプロセスと相互作用し全体の目標となるアプトプットを生み出している。単一のプロセスのみではなく、繋がったプロセス全体すなわちプロセス・チェーン（プロセスアプローチにおけるシステム）が重要である。プロセスチェーンを考える上ではプロセス間のリソース伝達様式（例: 手動か自動か、どんな形式か）も重要である。
4つの主要プロセス改善領域

ここで着目すべきは、そのタスクが手動あるいはコンピュータ化のいずれのクラスであるにかかわらず、それは各タスク（および全体としてのプロセス）が、次の4つの主要領域での継続的改善のビューを伴って、設計されかつ周期的に見直され、改善され、他のタスクで代用されることが重要ある：
有効性

効率性

内部統制